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在战略预备队业务汇报上的讲话

2015年7月30日

【导 读】建立战略预备队的目的是什么?1、为主航道培养有战略洞察、战役管控能力、战斗意志和自我牺牲精神的职员、专家、主官。2、当出现爆炸性机会点时,在行政组织上快速调整,战略预备队快速培养人才,争夺战略机会窗。3、挑选高潜质人员入队,从散兵训练走向铁三角实战训练。

一、建立战略预备队,通过训战结合,教会大家如何正确地做事。

首先要明确一点,为什么要有战略预备队?公司正在转型到一种新的管理方法[1]上,一定要让所有人学会正确地做事。因为公司转型后,并不一定每个人都能接受,特别是高级干部,所以战略预备队[2]不只是培训优秀的骨干员工,也包括各级重要岗位的干部,如果高级干部不会正确地做事,被新员工架空[3],这也是灾难。老干部、新干部统一在一个作战平台上培训转型,老干部不是要去操作这个平台,而是经过训练后,能够理解这个平台,有决策的能力。

目前有些干部没有决策能力,不断没有目的的开会、开会、再开会。而对于那些具有领袖潜能、善于抓住主要矛盾和矛盾的主要方面的人,我们要通过战略预备队的循环赋能,把这些草莽英雄转换成优秀的职业经理人。有敢于胜利的精神,才能善于胜利。

第二,战略预备队不局限现有的七个预备队,整个公司的各个领域都应该滚动进来,如IT、内服、财务管理……。战略预备队是公司能力建设的机制,识别出一种关键能力就要建立一支战略预备队。有些领域找不到合适的人来做教官,可以从国内、外业界找一些优秀人员来给战略预备队培训,包括华为的离职员工。而且交付班的预备队,要把研发的项目经理放进去。因为研发也是交付,应该去听听实际的社会需求,真实了解工程等各个方面如何使用,才不会脱离实际。(李杰:把研发青训班移到战略预备队来统一管理。)

战略预备队现在在池4600人,将来至少应该达到10000人,这样也能把一部分利润储藏在人才的培养上[4],才能多回流一些种子去岗位。另外,目前子公司董事会运作得不错,将来也要把董事循环进来,建立起双向自愿流动机制。

(李柯:目前公司战略预备队有7个,将来还会有更多的预备队卷入进来,新预备队卷入进来时,需要有一个标准化的运作机制。战略预备队联合项目组作为战略预备队建设的能力中心,提供共性方法论、流程、HR政策和运作机制。)有这样一个标准化运作机制是正确的,但不要过于在乎。华为也是从幼稚走过来的,从对交付等各方面都不明白走过来的,今天把我们这二十年来摸着石头过河的东西,标准化灌输给这些人,就缩短了任职能力达标周期,提高岗位胜任能力。

二、战略预备队要选拔出优秀尖子,直接跨岗位、跨领域分配去作战,项目做成功后,推荐上岗、升级。

第一,战略预备队永远都要选拔出前20%冒尖的优秀学员。战略预备队考核计分制度可以借鉴美国考试制度,考在前面20%或一定分数线就为满分,这样战略预备队选拔出来20%优秀学员,就可以作为你们自己的作战队伍,派往前线。再在项目实践中表现优秀的人中选前20%作为教官的助教,助教工作一段,直接分配到作战部队去。战略预备队训战结合,一部分工作是确定性的,一部分是不确定性的,所以冒出来的尖子应该都是精兵。

战略预备队集中精力的目标就是培训人。战略预备队只管教官的任职资格,对优秀学员主要是能力评价和推荐。学员的任职资格,由将来的使用单位评价,学员分配到哪里去作战,哪里就负责他的职级管理。有些优秀学员还可以留下当教官,在作战过程中,带三个学员或一个项目群,这样快速覆盖。有些人担任了半年的教官,战略预备队就要负责给他评级了,这个职级人力资源体系要认同,然后他带着这个职级上作战部队。

第二,对于这20%优秀种子,战略预备队直接跨岗位、跨领域分配,投送到最艰苦的地方去担任重要职务。在作战过程中,战略预备队的干部部门也要去跟踪观察这批种子到底做得怎么样,一部分种子把项目做成功了,直接推荐出去上岗、升官、升级。比如推荐某某可以直接从16级提到18级,可以做五千万美金以上的项目经理……。这样学生满天下,教官也有成绩感。

战略预备队也可以组建一个蓝军司令部,挑选一部分尖子组成。原来公司有很多工作方式不规范,比如有些国家用两万欧元装一个基站,有些国家只需要用三千欧元装一个基站,花两万欧元的明显存在浪费。通过训战结合,蓝军司令部去示范一个样板给他们看看,推广样本,这样把浪费的成本降下来,然后给种子涨级分钱。哪个年轻人不想升官?机关干部下去做项目经理,做得好的,可以破格提拔升级回来机关做正职。这就是榜样的作用,大家就会积极参加循环上战场,公司的战斗力倍增。

变革战略预备队,多数人都可以返回原单位,少数人全球配置。参加变革培训的人员要适当打散,否则回去容易习惯性操作,认为人熟比流程快,就“复辟”了。因为如果原岗位上仍是原班人马,容易又按老方法做事,不习惯用新流程;而被打散后,互相都没有沟通过,只能按新流程走。

第三,目前公司单业务专家容易成长,但是多业务的综合专家很难成长起来,也可能通过战略预备队的循环赋能产生。无论在哪个领域都可以重用一批人,有人经过多次循环,就是多业务专家,合同场景专家就产生了。

最近公司会签发一个关于合同场景专家的文件,也正在拟稿从合同经理到合同场景专家的任职资格规则。在高端人员中,有一部分人继续作为专家在上升,另一部分人逐步使自己的能力综合化,逐渐产生一批能跨领域的专家。目前可能局限在交付,将来要扩大到研发等所有领域都有这个训练。

三、华为大学提供师资和教学交付管理,善于组织和总结。

华为大学提供师资和教学交付管理,善于组织和总结。我已同意华大在去年实际人数基础上再逐渐增加10个人力编制,并且将一些杂事外包,集中精力在教学和教学交付工作,增强华大能力。客座教授也要增加几个,合理定课酬。

第一,华为大学要组建一个人力资源教研组。与干部部长战略预备队一起培训,当然也要给业务战略预备队上几堂人力资源课。要给所有项目经理讲讲如何管人,否则学员回去还是只会做事。

第二,所有战略预备队都要有精气神,保持组织必胜的信心。你们看,变革战略预备队唱歌、起队名……,看上去很幼稚,但只要坚持这种精神不断优化,总会找到一条路,这就是“精气神”。士气、斗志就是一层膜,当爆开以后,可能就进入另一种状态了。

第三,主张战略预备队的班级编号采用时间编号。这是最不容易忘记的,同是这个班的学生可以有个微信群组,就建立起朋友圈。这样学员就有了不断参加充电的可能。另外,战略预备队颁发的毕业证书,可由华为大学校长盖章。

第四,华为大学要重视同等学历认证。因为公司将来某些岗位会使用一批专科生(包括大专生、中专生,通过同等学历认证,使有些基层员工增加一些基础知识。这样我们就不是教条主义的唯学历论,让全公司团结一心。

四、华为结合自身特点,独创的人力资源机制很重要,要好好维护和优化。

第一,华为的实力是潜能的释放,关键是人力资源激励,把长期激励和短期激励都能分配好。我们一定要以发展短期激励。长期激励起到了让公司稳定的作用。

第二,非物质激励(如金牌奖、明日之星)也同样要有评价机制,精神激励是无穷的力量。今年上半年已经民主评选完了第一期2014年的几万名“明日之星”,评选的过程可能很艰难,不一定所有地区的评选方法都很合适;今年下半年还要评选第二期2015年“明日之星”时,相信就具有一定经验了;明年还要评选第三期“明日之星”。当三次“明日之星”评选完成后,基本上的优秀员工都能获奖,没有得到奖章的人就会有危机意识了。

相信基层部门的评定大多数是科学的,至少我们把名单拿出来先看看,是否把优秀人员埋没了。公司的荣誉奖励也要做一个大数据平台,各个部门都可以来登记,开放给全体员工查看,漏登记的补上。

第三,有些岗位应该按责任和贡献来定岗位职级,而不是按技能。操作岗位应该是绝对考核,不再是相对考核。而且不是只看学历,学历再高,不去努力,也没有用。我们要团结一切能干的人,扩大我们的队伍。

第四,公司保持每年招进五六千优秀尖子毕业生,高级干部要亲自去面试,把握住招聘质量。否则招聘进来再淘汰,太浪费人力成本。我们要把尖子生都捞进来,不强调多少级,工资可以有差异化,特别优秀人才的工资可以定高一些。当走到15级以后,再逐渐按照公司统一的薪酬框架标准[5]。

第五,人力资源体系的优秀干部要提拔,人力资源能力是我们公司独特的一个战斗群,是公司的宝贵财富。过去因为公司政策的严格苛刻,流失了一批人,也可以允许回来。真正团结一切可以团结的人,公司实力就越雄伟。

我们摆开一个决胜的架势,当未来三五年销售收入超过1000亿美金时,我们依然满怀雄心壮志,具有很大能量。我们采用训战结合的方法培养干部,而不是抛弃干部,只会更强大。所以战略预备队是最重要的工作之一,既不能抛弃老干部,又要让新干部快速进入状态。我们先学会正确做事,少数尖子冒起来了,就给他们更开阔的眼界,让他们自己去“悟性”成长。(2015年10月12日)

[1] 班长的战争!班长的战争!班长的战争!

[2] 特种部队,即机动的专家队伍,起助攻作用,使用成本核算到项目。

[3] 如此,老员工也不能躺在功劳簿上吃老本。