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电邮讲话【2019】043号 签发人：任正非
极端困难的外部条件，会把我们逼向世界第一
——任总在CNBG誓师大会上的讲话
2019年4月12日
一、坚决走“精英+精兵+职员”队伍的建设道路，走内涵式发展方式。要加强贴近客户的弹头部分的作战能力建设和提高他们的决策权力与职级。我们在战斗中要激励一大批新领袖产生，我们的成功需要一代代的领袖。我们要有开阔的胸怀，敢于培养，善于选拔比自己强的人，也要信任年青人，给他们机会。
1、运营商业务经历了三十年的建设，管理最成熟，高级干部与专家也最多，是最具备改革的条件的，必须开展面向“多产粮食、增加土地肥力”的组织建设、干部考核管理以及相应的业务改革。
2、CNBG机关与地区部要大胆地将成熟业务的决策权下沉到代表处作战组织，让决策权真正听得到炮声。对于成熟的产品、成熟的业务、成熟的商业模式，从多次复盘中逐步建模，形成科学合理、灵活机动的指导手册，把基于销售清单中的产品选择权、客户选择权、合同决策权下放给代表处作战团队，让他们能自主承担责任。再用三、五年时间，稳步识别与培养好本地化的同心人和同路人，逐步把本地员工可以掌握的技能与业务岗位更多本地化；将有经验、有能力的优秀中方员工在代表处、区域野战军、CNBG战略参谋中心、专家军团和战略预备队之间循环流动，逐步增强系统作战能力。
选拔和培养建立有洞察战略能力的精英队伍；选拔和培养建立能打敢拼、善于胜利的精兵队伍；让职员不流动，建立像河流堤坝一样让业务可以自由流动的机制，他们可以不岗位流动，可以本地化。这是我们要逐步实施的过程，以保障作战队伍的灵活机动。
3、建立专家团组织，专家团是涵盖所有专业、综合性服务的组织，某个员工可能是某“专科医生”，也可能对别的专业是“全科医生”，团队拼起来，就是有综合能力的作战、咨询、参谋专家团。组成人员可以不分专业、不分业务，自由组合。积极服务前方，由前方自由购买来激发后方平台，以及确定淘汰、降级、升级的评价。我们的变革要自下而上，自外而内。我们要以客户为中心，为客户创造价值，再从客户那里分配到应有的价值，用于激活奋斗者。
二、改变作战队列的排列方式，形成“弹头+战区支援+战略资源”的队形，让“将军”排在面对客户的最前列，增强前方的项目决策能力和合同关闭能力；让有经验、有能力、善于“啃骨头”的骨干进入战区支援；让高级精英与低阶少壮派进入战略资源及后备队。新兵应该进入后方新兵营，训练与参战结合，跟随老战士出战，不断做好战斗准备，新兵只有会开“枪”后，才允许上前线。所有员工在有作战任务时，以考核为主；闲时，要频频考试，以考促训。
我们基于现代IT技术以及相对成熟的监管体系，实现指挥决策中心在前，顾问、咨询中心在后是可能的，这实际就是美军的作战方式。越贴近客户，越要优秀编制，直至“将军”，作战队伍在能力上与评价上，不能“贫血作战”。代表处在粮食充裕的条件下，为什么不可以养23级的专家及客户经理；在组织精简过程中，我们要允许做厚客户界面，尤其要在客户粘性岗位上配置优质人才，合理保留优秀人才。
CNBG的变革，一定要协同联接解决方案部的变革，我们提出的几个极简，要端到端地贯彻。
变革是会付出代价的，大家会面临习惯工作模式的转换，学习新技术新方法新模式的挑战，推动自己部门精简调整的状况。我们要求高级干部与专家要富有自我牺牲精神，带头参与改革，积极参加训战并转换自己，在新岗位、新赛道、新机会中奋勇前进。在变革中，各级组织更要主动关心因组织精简而工作调整的干部与员工，我们有责任安排并提供持续奋斗的机会。
我们虽然明确了改革的方向并作出了改革的决定，但我还是认为速度不能过快，别扯断了线，上下左右接不上。精兵简政也不必太快，我们要相信一些人会转变的，会争做劳动模范的；要相信流程的基础是合理的，但要积极减少不必要的过度精细管理。
代表处是作战中心，做强弹头作战部。在成熟产品、成熟的商业模式下，坚决反对坂田机关和地区部机关的集权和官僚主义，要减少非作战组织和人员，增加作战人员，增加作战有效性。权力中心就一定有大量的管理产生，增加了非生产人员、非生产行为，我们改革的重点就是反官僚主义。
三、CNBG未来十年会在极端艰难困苦的条件下，打一场混战，除了坚定不移的战略方向外，灵活机动的战略战术也非常重要。要保持战略耐心与定力，面对困难，要心有惊雷，面不改色。我们要有持久战的心理准备。
你们誓师大会的背景图是一架二战中被打得像筛子一样、浑身弹痕累累的伊尔2轰炸机，仍然在天上，螺旋桨还在飞转，最终安全返航。它比较形象地比喻了你们现在的处境。我担心西方一些国家现在在一些小事上，开始选边站，会不会退回到冷战时期的阵营对立，还充满了不确定性。网络安全只是技术演进潮流中的一个局部问题，千万不要成了冷战的工具，5G毕竟它不是原子弹，对人类没有破坏作用，只会更加促进社会的进步，促进物质生产与精神生活的丰富。现在有些政治家选错了抓手，5G仅是一种技术工具，是通讯技术自然的发展演进与技术迭代的产物，它本身没有意识形态，也没有多大的社会效能，外界夸大了它的作用。网络安全问题是可以通过建立统一标准来解决的，类似GDPR，基于标准国际立法来监督所有企业必须遵守，不必担心过度。若果，社会不改变这种思维，你们的前进会困难重重。
但困难从来都是更大胜利的前奏、挑战更是坚强队伍的磨刀石，我们也要从作战队列中选拔英雄与骨干，我们在极端困难情况下，要英勇奋斗，我们不能像一只病猫，等待着，幻想特赦。敢战方有前途、善战才能胜利；不能为保销售而牺牲质量、研发质量、生产质量、交付服务质量、商务财务质量……。实在做不上去的国家允许合理收缩。我们不是上市公司，不用拼一张财务报表。我们的队伍既要英勇奋斗，又要灵活机动，战争是产生名将的土壤，我们要不拘一格选人才，未来的领袖将在这场战争中诞生。
沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。
附：部分心声社区网友回帖
军师李翔：伊尔2由最初的轰炸机转型攻击机，暗示运营商BG要加速变革转型。
伊尔2本意是作为单座的战斗轰炸机，但初期在和德国作战时表现不如理想，因为对于其较大的体型来说发动机功率不足，令本机飞行性能不足来跟德国Bf 109格斗战。
后来加装了机枪手的后座位和重机枪自卫，称为伊尔2M，并强化了装甲并集中攻击地面目标，才成为当时最成功的攻击机，德国对本机有黑色的死神之誉。而斯大林也曾经把本机比喻为如红军的面包和空气般不可或缺。
但实际上本机型性能仍然是不足以作为战斗轰炸机，在德国的新型战斗机如Bf 109 G和Fw 190出现后，受到相当损失只能在战斗机护航下才能作战。而且载弹量过少，只能对无防护的人员和车辆重大杀伤，对坦克差不多无能为力。
所以在大战后期伊尔2改良成伊尔10攻击机。在总生产36,163架中，一万多架在二战损失。
风哥：用伊尔战机来比喻厚重的运营商BG组织很贴切，但同时也寓意不主动变革的伊尔战机、并不能安全返航。
伪善的资本家：由讲话思考的几个问题：
1、对不成熟的产品、商业模式怎么办？以现在的组织、流程和管理，这些新事物怕是要死掉了；旧的萎缩，新的不来，就凋敝了，改革是空谈的。
2、CNBG的困境在于长期待在舒适区，不思进取，不思改革，最主要的是我们还把运营商忽悠瘸了，成了废人。天天在讲的CNBG变革，实际上都是换汤不换药，起不到效果，最终的结果都是减员，减产品、减团队，这跟贸易战关系不太大，所以誓师会就是喊喊口号，给上面看的。
3、代表处是作战中心，从管理的角度来看没有问题，关键是你给代表处配置怎么样能力。不机智的作战中心，将不可避免导致局部作战失利。
楼市投资专用马甲：说实话，放权到听见炮声的地方，说了很多年了，其实一直没有真正的落地。
平庸人：一线有决策权是好事，更重要是后方要保证对前方决策的支持和弹药支援，不然只会因补给不到位而败亡！
黑咖啡ABC：Huawei is not the first MNC or the last MNC, other MNC normally the CEO, CFO and other HOD will be expat from their own country, other will be the local. If ready want to improve the localization should improve the capability of HQ in order integrated and can fully support the localization, every time have new policy or regulation mostly will be in Chinese first, some department will take longer time to prepared in English.
If ready localization the HQ level also need to have change. If not just a propaganda from HQ.
逐梦与筑梦的时候：CNBG的未来很大程度决定于我们的主要客户群在未来ICT生态系统中的地位，在网络极简、云计算、大数据和AI、AR/VR等新的浪潮冲击之下，我们是否能够帮助我们主要的客户群获得新的价值增长点、培育出新的市场和用户群？我们的组织与流程变革是否有足够的灵活度来支撑这些新业务的挑战和考验？地缘政治影响的是我们的局部市场，我们也许不能左右多少；正确业务战略规划也许才是CNBG的命门与血脉。
Lv21蓝天白云：战时状态，最先死的都是冲在一线的作战部队，地区部大佬和机关大佬有谁会先上阵杀敌的？喊口号是没用的，不是所有的市场都有战可打的，说是要好好安置变革产生的冗余部队，既没有看到动作，也没有看到指导原则。要是最后CNBG只剩下一堆高级大佬，谁还为客户服务？
娃娃菜：如何称霸，唯有变化，非常赞同极简，我们要有秒级的工具和平台，如何生成这里有几个想法：
1、变革要选好试验田，要给与试验田充分的授权和能力支持。变革是个体系工作，包括业务流的梳理、组织梳理和流程体系梳理。结合过去经验，强烈建议这个变革能够是产品、销售、流程、IT（数字化和AI）的协同改革，因此在试验田里授权要充分，要相应作战需求，打破责任边界，机关不要管理，只提供支持和能力，而且是范福利特的支持和能力。
2、改革的目标就是提升生产力，而且组织改革的前提也是生产力的提升，而生产力的提升要从我们的业务流到数据化到信息化，作业流梳理精简和可视化是进一步生产力提高的关键。
3、能力建设在作战平台上，这样才能最终解决授权的问题，过去的推行和变革太多汇报胶片和架构，但是没有平台承载，一时靠人可以，事事靠人就不是合理的能力建设，专家应该用于创造价值，而不是follow up。例如SSE，有很多智能的提醒，一线人员如果不是故意的，一般出错的概率还是比较小的。
有没有更牛的昵称：第三点不能赞同太多。很多时候作战部的能力建设是个大问题, 作战部的思想和能力跟不上指挥部. 只要这个问题解决了，变革已经成功一半以上。
切格瓦拉01：这次变革是真的跟BG的每个人都密切相关，作为BG的一员，当然希望我们的变革是正确的，是能促进BG业务更上一层楼的，这对个人也是有好处的，当BG业务真的不行了，整个BG应该没有谁很爽，覆巢之下……。 因此，BG的兄弟姐妹们特别是正在一线奋斗的同事需要发出自己的声音，其实你不知道你的声音是否有用，也许真的有用呢？本次变革可能会广泛征求意见，达成一定程度的共识，但作为一个普通员工，其实也很容易的会想到这个征求意见、达成共识的过程我们能参与多少，BG数万人，一定是在某个层级以上讨论并决策；在誓师大会上好像听到丁总讲4月份会有一次大T的会进行讨论，5月份会有一次公司层面的讨论，可以想见这些讨论中会有多少基层有关的观点。因此基层员工更需要通过这个渠道充分表达自己的观点，当你每天干的都是BG的业务，每天都在跟客户打交道，跟后端的地区部、机关打交道，你一定会有自己的想法，也许片面，也许偏激，但如果这是真实的感受，就应该表达出来，本次的变革，基层的声音已经被充分重视！
无论你是否愿意，CNBG已经拉开了组织变革的大幕，不隐晦的说，一把大刀已经举起来了，每个人其实都会意识到，战时状态一定会有流血和牺牲，作为这个产业中的一员，希望这把刀是在洞察透彻、方向明确、目标明确的前提下落下，而不是左冲右突，嘁哩喀嚓。基于很有限的个人经历，对这次组织变革提一点建议：
1、自下而上，充分听取一线代表处的声音。每一个PO，每一分钱都是代表处的兄弟姐妹们亲手拿回来的，可以假设没有机关BG和地区部BG存在，代表处是否还痛苦，如果已经没有了，那么他们现在的痛苦就应该是本次变革的具体事项。如果依然有痛苦，说明这些痛苦跟机关BG/地区部BG无关，应该找周边平台部门解决。
2、自上而下，机关作出改变的表率。离客户最远又不能给代表处带来价值的组织和个人应该首先改变。但恰恰权力就在机关，插自己两刀总是不容易的。
3、BG的组织变革能不能解决“造出先进武器”的问题？这个要搞清楚，不要把自己先插死了，常规武器也没有能力卖了，即本次BG的组织变革应该也要对周边特别是研发形成影响和牵引，最基本的一点，我们公司是卖东西的，没东西神仙也救不了我们。
一线员工：组织是否能扁平化，机关分片区直接支持代表处，把地区部人员直接分配到一线代表处！
有没有更牛的昵称：把机关和地区部的能力前移到代表处。但是如果以现在代表处的思维可能会不觉得他需要这么多自带能力的专家那会怎么样 @一线员工
切格瓦拉01：@一线员工 我觉得：“分片区”本身就是管控的想法，去掉地区部、机关分片区，那么这些片区实际上跟现在的地区部没有多大区别，在片区之上有BG机关，实际上还是三层。本质上应该不是地区部还是片区的问题，而是各个组织的定位、职责、权力的问题，这次组织变革的一个核心应该就是“从管控转向服务”，即除代表处之外的组织都要转向服务（当然一部分的管控是必要也是必须的），把握并做好这一点，至于物理上有地区部、片区或是其他的实体组织，这都没有问题。
切格瓦拉01：@有没有更牛的昵称 这种情况是很可能发生的，现在已经有不少的代表处对17+的人员外派已经不太感冒了，更希望要更年轻，职级更低成本更低的员工。代表处的奖金都是自己挣出来的，他们当然希望在业务运营有保障的基础上用最低的成本，但这可能在一定程度上是“短视”的行为，所以从整体利益角度，BG机关要对一些关键岗位的配置进行管控，强制要求代表处配置上。其他的项目型的资源通过呼唤“资源中心”的资源满足，如果资源中心的资源不被呼唤或被呼唤了但不能满足代表处的要求，循环一段时间下来就会形成相对“市场化”的配置模式，优胜劣汰，优化组织，祛除所谓的南郭先生。但这个过程不能激进，要考虑人一旦减下去，当需要人的时候是很难短时间内补上的，公司现在的经营还处于相对稳健的状态，不宜搞大动作。老板好像说的是5-10年。
一言以兴邦：机关职能部门、BG、地区部、代表处，权责利怎么重新分配，是这轮变革的关键。粮食包如何牵引代表处全面协调可持续发展，还需要再研究。绝对不能养成寅吃卯粮，今年分光吃净、明年关门放人的现象产生。
我将影响华为未来：其实是说说而已，连18级的非管理岗位都要千方百计搞死你，领导们伙同HR要求限时挪窝，还谈23级，唉，每次看到发文都觉得自己很有希望，只有冷冰冰事实摆在面前，才知道什么叫残酷。
川普小伙：作为普通一员，最不希望看到的就是这次变革变成了冷冰冰的XX%降级、XX%末位，不管是针对18级还是*级。这不是老板的初衷，也不是BG领导们的初衷，但如果真的执行成了这一步，我们没有谁是无辜的。
杭州大头猫：离开无线16个年头，最近半年偷窥5G，了解越多，越担心5G成为：半成品：5G在全球范围内，被人为催熟，可能成为早产儿、半成品。保健品：三五年内，4G和4.5G才是主战场，5G（以及VR、4K、无人机、无人驾驶）更像保健品，不是救市的灵丹妙药。5G的优势被妖魔化放大，包括最基本的超低时延、超大带宽。过度宣传、水分太多。
车路士神灯：运营商业务的改革应该是全方位的，改革的重点应该还不是内部的组织和阵型，而是作为领先者要勇于自我革命，重塑整个产业，否则就要被别人革了命：
1、我们的追求是战略领先，是称霸世界，而不仅仅是三分天下，称霸世界的关键在于解决客户问题的能力，对全产业链的掌控力，打造真正属于华为的自留地，未来才有可能畅想3000亿；
2、我们面临的环境变化很大，宏观环境上中美的世纪对抗，华为没有独善其身的可能，市场环境上我们已经是老大，地盘大部分都是我们的，打江山容易守江山难啊，整个做业务的思路都要调整过来，否则就一定会有后来者沿着我们过去成功的道路抄了我们的大本营；
3、我们的队伍也发生了很大的变化，10年前我们大部分都是20多岁的小伙子，传说中的一贫如洗、胸有大志，敢想敢干敢叫日月换新颜，如今我们大部分人都已经是中年人了，有相当一部分了已经戴上了金手铐，被既得利益捆住了手脚，而且未来肯定要面临新陈代谢的问题，江山代有才人出是我们的期待，但这不是业务发展的必然，羊圈里养不出群狼；
4、我们的成本是很高的，虽然老板一直信奉高投入高产出，不喜欢抠门过日子，但是高成本是一个无法回避的问题，高成本对运营商业务是全方位的，从解决方案到交易成本，从一线作战部队到厚重的机关平台，客户是不会为不创造价值的高成本买单的，运营商当年是怎么扶持华为的，如果我们店大欺客，故事肯定又会再次上演，只是这回我们可能是新一轮游戏的Loser。
这两三年基本上决定了华为是否可以成为一家百年老店，第一代的创业者千万不要以为可以刀枪入库、马放南山，千万不要打盹，眼前的一切眨眼间就可能灰飞烟灭。
看你怎么办：作为一线小兵CNBG改革几个建议，需要今早落地：
1.薪酬改革体系尽早落地，一线为什么不敢养18级以上的，薪酬包养不起，导致一线作战单元越来越平庸（埋头干活人员占比过高，几乎很少人抬头看路），导致客户界面沟通能力越来越弱，能否把机关和地区部缩减下来高职级连人带薪酬包一并落地到代表处。
2.职级改革尽快落地，当前组织设置是金字塔型，就是越靠近坂田或北京职级越高，由于人性天然趋利原则，导致代表处优秀人才或管理者在一线只是想快速成功，不管客户死活，只想两到三年成功就尽快高升，需尽快改变为倒金字塔型，也就是一线能影响客户角色应该是高职级，地区部或机关应该是低职级的。这样才能和运营商高层形成有效对话（运营商高层都是打拼20年，我们用一个16、17系统部部长很难形成有效对话，大多数应该是领包小弟）。
3.组织需要尽快盘活，代表处和地区部这些年人员长期无法形成轮换，特别中国区，地区部员工大多数不愿意落办，除非涉及家庭诉求或新员工无奈选择。为什么地区部员工不愿意落办，原因很简单，地区部池子大，稍微灵活一点员工考评不会差，职级也不会低，压力也不会特别大，只要考核主管感知好就可以。当前地区部支持人考评并不在代表处打，代表处向地区部申请支持，很难挑选合适人员，高职低能是普遍现象，基本上就是这些老江湖，爱用不用。
切格瓦拉01：1、连人、带包、带编制落地到代表处，这当然很好，但这里面有一个前提，就是吃水线要降下来；如果吃水线不降下来，没有代表处愿意要这个，因为你的成本会大大增加，可以用来分的奖金包会变小。这是一个系统性的工作，我觉得这不仅仅是组织变革，背后还有财务的很多工作要做。
2、印象中公司在N年前搞职级的时候（2006年？），提出的就是“定岗定薪、易岗易薪”，或者是“以岗定级，以级定薪、易岗易级、易级易薪”？但这么多年运作下来，我们身在其中的每一个人应该都有感觉，实际上没有做到，而且差距甚远，薪酬体系更是一个复杂无比的事情，没法讲，特别是积累到现在。但我觉得本次BG的组织变革一定会变这一块，没有谁100%是为理想、为情怀而奋斗的。可能首先是在明确组织职责、定位的基础上实现定岗，以岗定级，职级影响工资和奖金（当然还有绩效），易岗易薪（TUP和ESOP没法搞，之前是多少就应该是多少，特别是ESOP，是员工的投资），当然也不是不可能变，这个太复杂，没法想。
3、本次变革应该也会有这一块，比如强制轮岗等。
简单就这么一想就会觉得本次组织变革真的会影响每一个人，这背后影响的可能还有数万个家庭数十万人，一定很不容易，作为普通一员，一方面希望BG变好，一方面也期望自己不要被“变掉”，唯有持续学习，持续奋斗，在中年阶段，当然也还期待有那么一点儿运气！
另，谈到强制轮岗，好像财经体系一直在例行的做（从集团财经经常的发文可以看到），当看到这个的时候就觉得这是一个很好的方式，但不知道轮岗的原则和范围是什么，也许BG可以借鉴。
摸黑黑：对于CNBG来说，机关和地区部的组织庞大是最大的问题，目前机关和地区部仍然是以支持为主，支撑型思维，而不是作战型思维，特别是地区部要作为一线作战单元的一个小分队，要参与作战，深入作战而不是支撑作战。目前很多成熟产品线，对于地区部来说已经完全没有存在的意义了。
2019猪年：本地化，这话说了好久，执行成效一般，很大的原因还是大家有中方情结……
亲斤员工：个人经验：在几乎完全没戏的地方, 放权挺彻底的。在老外主管手下的几年是最职业化，发展最快，最有成就感的几年.@2019猪年
发言专用ID：这个世界上所有的跨国企业都是本地化运作的，这个是市场决定的，不本地化的都已经消失了，华为现在就是在逆行而已，早晚会被市场惩罚，特别是当你的成本上升到不可持续而已。
不能更牛赵瑞龙：@发言专用ID 这个真不能一概而论，文化和语言的隔阂还是巨大的。
发言专用ID：@不能更牛赵瑞龙 这些都是借口和困难，你看着吧，过几年公司必须改，不改就不会有华为了。
说客观话做正确事：本地员工中, 很多还是很不错, 关键是信任和授权, 让本地员工承担更多的责任, 你会发现, 你很愿意和本地团队一起协作, 把事情搞定。本地化, 从我做起。
阳光乔巴：机关流程太多，管控太多，扯的也太多，本地人如何搞定，本地人也很难理解。
天本无崖：@2019猪年 本地化在好多关键地方实际上看到的成果，不仅是“成效一般”，更是在“走回头路”。留不住人，或者留不住心。
侠行天：本地化必须具备三个条件，同路人，能力有够强，深刻理解华为公司作战打项目的套路。满足前两个任一个的有之且见过，同时满足前两者的没见过，满足第三的，听都没听说有过。
什么情况啊啊啊：从代表处的角度看，地区部的价值如果倒回10年前公司在海外市场高速突破的阶段，地区部在项目能力、资源集结、经验传承、作战指挥等方面都有不可替代的价值和作用。但反观现在的情况，格局已经基本稳定，代表处组织和能力已经得到了多年的沉淀和积累，绝大部分项目的作战指挥都是一线自己负责，唯一生变的是营商环境有些恶化（但这部分区域组织的作用有限）。所以整体上我认为地区部发挥的作用，今天的情况和昨天相比已经大大的不一样。地区部真的应该发挥郑州火车站的作用，流程里只穿透，更多的是给一线大项目作战时的支持和支援。
在变革的节奏上，的确应该慢，渐变，否者乱了东西南北。具体操作上，我觉得有三点可以参考：首先，地区部管控的人员全部回缩到机关办公，可以选择两个地区部试点，这样的好处是大大缩减一线的作战成本，并且物理上把管控和地区部领导隔离，也会减少很多价值呈现等虚假价值工作部分，从而慢慢减少这部分管控的工作。其次，把地区部一部分有经验的人，分流回机关，安排到LTC流程里机关所承担岗位上；由于这些人和代表处一线有过多年打交道的经验，这些人可以很好的起到承接一线和机关资源的连接纽带；机关替换下来的人去战略预备队，这样可以解决人的去处的问题。第三，地区部CNBG的官，这是最难解决的部分；这部分可以横向合并方式，例如南太CNBG部长和东南亚CNBG部长岗位合并；或者纵向减少，地区部CNBG 部长监解决方案部长或地区部交付；总之要变革现在地区部官的职责。这部分分流的干部要么回机关，要么去代表处，做厚弹头。
学习鞭策自省提高：其实说过很多次精简总部机关、地区部机关，包括大T系统部机关的组织，杜绝他们的官僚和集权主义，但过去多年的情况发现，尤其地区部机关，其实也包括大T机关，越来越集权，越来越官僚，实际上代表处是实际面向客户，面向项目，面向经营的组织，并不敢违抗那些机关！为什么？因为从制度上给与地区部太多太大的权力，包括晋升、待遇，推荐，分配，否决等各方面的权力！
蓝蓝的天空：敢战方有前途，善战才能胜利，对个人与组织都适用，二者一个都不能少！
150335：如果解决当前代表处宁愿要职级较低、能力一般或中等的普通员工，也不愿意用职级较高有能力的专家的问题，个人有点不成熟的想法，希望公司在机制上能让有能力的人有活干，让干活的人不抱怨：
1、定岗+定编+定薪：每个代表处根据自身业务发展需要，明确面向客户的所有岗位（也可以包含内部支撑岗位）、每个岗位对应的编制以及每个岗位的薪酬（仅含工资+补助+奖金（可变），不含T和E的分红）；
2、代表处的“阵型”（即定岗与定编）是否合理需要地区部/机关一起来定，但“用兵”（选人）的权利完全在代表处；
3、在分配机制上进行调整：代表处可以用15级的员工干18级岗位的活，但代表处必须给这个15级的员工发18级的薪酬（工资+补助+奖金），地区部/机关20级的专家也可以外派到代表处干18级岗位对应的活，同理，代表处也只能给这个20级的专家发18级的薪酬；
4、我司的职级越高T/E越多，而T和E分红在一定程度上是员工的投资所得，应该在集团层面进行统一预算管理，不要成为代表处用时考虑的因素。
本人非HR体系人员，有些想法可能比较幼稚，欢迎专业人士指正！
无言无悔：CNBG问题不在于极端困难的外部条件，在于中高层的官僚主义，在于基层员工已经疲于作战，在于普遍的懈怠与缺乏进取精神。
西山居：基层员工从进来后就已经是战时了。
马儿123456：CNBG领导是最多的，一堆领导看着一个小兵干活。加班多，钱少，新业务也不多，大多是旧瓶装新酒。很多浑水摸鱼的，思维很懒惰，身体却很积极，各种无效加班。底层小兵是真苦逼，杂事多，却学不到真正的技术。
痛苦的肖邦：我觉得有一点最近提的非常好，要把以前国军的那一套“弟兄们，给我上”转变为当时解放军的“同志们，跟我上”的心态，各级主管不要再凭空的指手画脚，而且带着大家一起打仗，走向胜利。
补水面膜：杜绝用今天的思维，打明天的战争，一切为了打粮食而改变组织和作战阵型。
华为高端专家：华为更大的危机是在内部吧？
ICT：敢于革自己的命，敢于改变自己的思想和行为，支持和服务代表处作战中心，强身健体，称雄世界。“没有伤痕累累，哪来皮糙肉厚，英雄自古多磨难”！
天丛一云：外部的困难是不可怕的，关键是要看到前途和希望。
小帕的天空：在这场变革中，先识别自己，改革自己！
说客观话做正确事：鸡蛋从内部打破就是生命, CNBG加油。
报送：董事会成员、监事会成员
主送：全体员工
二〇一九年四月十六日