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<title><![CDATA[Rudy's Blog]]></title>
<link href="http://luieswww.github.io/atom.xml" rel="self"/>
<link href="http://luieswww.github.io/"/>
<updated>2016-08-12T10:15:13+08:00</updated>
<id>http://luieswww.github.io/</id>
<author>
<name><![CDATA[Rudy]]></name>
</author>
<generator uri="http://octopress.org/">Octopress</generator>
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<title type="html"><![CDATA[华为公司的信息化管理工作是怎样的？]]></title>
<link href="http://luieswww.github.io/blog/2016/08/12/huawei/"/>
<updated>2016-08-12T08:50:13+08:00</updated>
<id>http://luieswww.github.io/blog/2016/08/12/huawei</id>
<content type="html"><![CDATA[<blockquote><p>本文作者在电力企业从事信息化工作近6年，深知IT系统建设和运维工作的繁琐和不可控性，经常有这样的疑问，“看看别人家是怎么做的呢？”。此次有幸到世界100强华为公司质量与流程IT管理部亲临现场进行调研，颇有收获，是为总结，发在这里跟大家讨论下！</p></blockquote>
<h3>华为的信息化规模</h3>
<table>
<thead>
<tr>
<th style="text-align:center;"> 类型 </th>
<th style="text-align:center;"> 数量 </th>
<th style="text-align:center;"> 单位</th>
</tr>
</thead>
<tbody>
<tr>
<td style="text-align:center;"> IT员工 </td>
<td style="text-align:center;"> 7500</td>
<td style="text-align:center;">人</td>
</tr>
<tr>
<td style="text-align:center;"> 业务应用 </td>
<td style="text-align:center;"> 800 </td>
<td style="text-align:center;"> 个</td>
</tr>
<tr>
<td style="text-align:center;"> 数据中心 </td>
<td style="text-align:center;"> 70</td>
<td style="text-align:center;"> 个 </td>
</tr>
<tr>
<td style="text-align:center;"> VM虚拟机 </td>
<td style="text-align:center;"> 400,000</td>
<td style="text-align:center;"> 台 </td>
</tr>
<tr>
<td style="text-align:center;"> 网络带宽 </td>
<td style="text-align:center;"> 185</td>
<td style="text-align:center;"> Gbps </td>
</tr>
<tr>
<td style="text-align:center;"> 数据总量 </td>
<td style="text-align:center;"> 320</td>
<td style="text-align:center;"> PB </td>
</tr>
<tr>
<td style="text-align:center;"> 内部用户 </td>
<td style="text-align:center;"> 100,000</td>
<td style="text-align:center;"> 人 </td>
</tr>
<tr>
<td style="text-align:center;"> 机柜数量 </td>
<td style="text-align:center;"> are neat </td>
<td style="text-align:center;"> $1 </td>
</tr>
<tr>
<td style="text-align:center;"> 机房面积 </td>
<td style="text-align:center;"> 13，000 </td>
<td style="text-align:center;"> <img src="http://latex.codecogs.com/png.latex?m^2" alt="" /> </td>
</tr>
</tbody>
</table>
<h3>供应商合作模式</h3>
<p><strong>1. 人员外包</strong> 供应商只提供人力，不参与项目管理，建设工作全部由甲方负责完成；这种模式的关键在于招聘和人员管理；缺点是供应商附加值低，人员流动性大</p>
<p><strong>2. 项目外包</strong> 供应商负责独立交付，甲方负责交付质量的把关和验收；此模式的关键在于项目交付的质量把控；需要和供应商共建质量保证体系和项目管理体系来改进交付质量</p>
<p><strong>3. 服务外包</strong> 供应商的绩效由SLAs、里程碑、交付成果质量、业务价值等来度量，是产品级别的外包、运营和维护的外包；此模式的关键在于管理创造客户价值；供应商可以负责整个产品的支持和维护，有助于供应商在本领域内的知识积累和保留，有利于促进供应商致力于长期的投资和持续改进。</p>
<h3>华为公司信息化建设</h3>
<p>华为公司内部的信息系统建设，均采用<strong>基于项目的外包模式</strong>。
- <strong>按照业务分类</strong> IT实施开发、测试、维优；IT产品分析设计；IT解决方案分析设计；软件包类
- <strong>按照供应商分层</strong> 将供应商划分为5个等级的信任度，建立供应商资源池地图，推动供应商聚焦领域，提升供应能力，提高交付质量）、
- <strong>按照领域分蛋糕</strong>（基建网安、IT技术与架构、办公IT、解决方案、IT应用实施-BI、IT应用实施-PLM、IT应用实施-ERP）。</p>
<p>华为公司的项目外包模式更注重自身对产品质量的管控，华为的IT部门（负责内部信息系统建设）有2500名员工（其中500多需求和开发人员），另外有5000名外包人员，每个项目经理带领一个团队。甲方人员负责需求分析、制定解决方案、系统规划、系统架构，负责与系统用户交互，乙方负责详细设计、代码开发、测试，甲方技术人员掌握核心开发技术，掌握系统代码，具备对乙方代码质量的鉴别能力。将项目划分等级，不同等级的项目对项目经理、任职要求、工作年限有不同要求。其IT部门成立了公司的专家团队（应用、数据、技术、业务）。</p>
<h3>IT产品实施流程</h3>
<p>IT产品的实施流程包括6个阶段：</p>
<ul>
<li>概念阶段</li>
<li>方案阶段</li>
<li>实施阶段</li>
<li>验证阶段</li>
<li>执行阶段</li>
<li>关闭阶段。</li>
</ul>
<p>IT产品参与人员角色及职责如下：</p>
<ul>
<li><strong>项目经理</strong>：制定项目管理计划、采购需求、招投标、合同履行、验收付款、版本监控/进度管理/问题风险管理、试运行、版本评价、总结关闭等；</li>
<li><strong>系统工程师</strong>：产品架构设计/优化、产品设计指导等；</li>
<li><strong>业务分析师</strong>：产品需求分析、产品需求定义、产品需求管理及验证等；</li>
<li><strong>实施工程师</strong>：开发；</li>
<li><strong>测试工程师</strong>：测试；</li>
<li><strong>质量保证工程师</strong>：负责交付件检查；</li>
<li><strong>配置管理员</strong>：系统配置管理、配置审核及建立基线。</li>
<li><strong>质量保障工程师和配置管理员</strong>：从项目概念阶段即开始参与项目，直至项目关闭。</li>
</ul>
<p>全流程中设置了5个关键检查点（KCP）：确认需求分析报告、确认需求规格、合作分包执行、准入验收、验收审核。</p>
<h3>华为IT需求管理</h3>
<h4>1. 组织管理</h4>
<ul>
<li>IT投资决策：华为成立跨部门团队统一负责IT投资决策，保证流程IT集中化管理，为虚拟组织。公司层面以“变革指导委员会”、“变革项目办公室”为领导机构。</li>
<li>IT需求管理：公司IT需求管理团队覆盖公司各个业务部门，负责需求评审和授权范围内的小额投资决策。公司层面成立“公司业务变更与IT管理团队（C-3T））”，各业务域设置“领域需求管理团队（Sub-RAMT）”，各地区设置“区域需求管理团队（R-RAMT）”。一个RAMT成员一般是6-8人，由IT人员牵头，包括IT专家和业务代表。</li>
<li>需求全生命跟踪管理：每个需求管理团队有一名端到端负责人，负责需求的全生命周期管理，负责提醒、通报当前处理人。</li>
</ul>
<h4>2. 流程管理</h4>
<p>下图为华为公司BT&IT需求管理流程图，目标是快速解决业务在使用IT过程中的痛点和诉求。每年编制年度需求规划，占全年工作量的80%，另外20%为日常零星需求、临时需求。</p>
<p><img src="http://upload-images.jianshu.io/upload_images/1707395-1c3671047169a4f2.jpg?imageMogr2/auto-orient/strip%7CimageView2/2/w/1240" alt="" /></p>
<ol>
<li><strong>需求收集</strong>：需求提出包括两种情形，一是用户直接在需求管理平台中直接提出，适用于日常零星需求；另一种是需求管理团队主动收集，包括访谈、调研、领导讲话、社区等渠道中发现的IT需求，适用于年度规划或IT项目需求收集。年度规划由业务部门使用《需求跟踪矩阵》主动收集需求，作为规划输入，规划结束后归入IT项目，由各业务部门的需求接口人导入需求管理平台。IT项目由项目组使用《需求跟踪矩阵》主动收集需求，经过业务主管确认后，由项目组的需求接口人导入需求管理平台。</li>
<li><strong>需求评审</strong>：由各需求管理团队（RAMT）中的业务代表、解决方案专家主导对需求进行分析评审，主要包括：确认需求合理性，决定需求是否要做，决定应由哪个项目承接等。对于一些负责重要需求（包括跨领域或跨产品、流程/IT综合、有争议的需求等）可以发起有RAMT团队评审决策，把分析结果和建议提交RAMT例会进行评审。【SLA时限要求：需求分流2天，需求确认15天】</li>
<li><strong>需求实施</strong>：分为两个阶段，a、解决方案分析阶段，主要输出需求规格说明书；b、IT实施开发阶段，交付IT系统，包括待排版本、启动开发、开发完成、测试、发布等环节。【SLA时限要求：需求解决方案分析15天】</li>
<li><strong>需求关闭</strong>：主要是用户对需求交付的实际结果给出满意度评价，对不满意的需求指明原因，以指导需求处理人员不断改进。</li>
</ol>
<h4>3. IT支撑</h4>
<p>上述流程（需求收集、需求评审、需求实施跟踪、用户反馈）均通过<strong>需求管理平台</strong>在线填报、审批、流转，整个过程均可视化，做到可跟踪、可提醒。需求单关联到项目、关联到系统版本。</p>
<h3>应用系统监控</h3>
<p>从2015年开始，华为对内部的IT系统启动做产品运营，通过<strong>产品运营报告</strong>展示应用系统的使用情况，建立了产品运营平台（用户分析、行为分析、实时运营、关键业务量、产品质量分析）。</p>
<p><strong>数据指标体系</strong>：
- 用户数据（用户量、访问量、用户活跃度）；
- 产品使用数据（页面参与度、页面停留时间、跳出率、弹出率、访问轨迹、各功能/资源使用、按钮提交成功率、按钮平均处理时长、用户满意度）；
- 产品健康度（访问性能、事件分析）；
- 业务数据（业务量、转化率、业务流程效率、办公效率提升、审批通过操作时长、驳回操作时长、业务提交成功率）</p>
<h3>系统开发管控</h3>
<ul>
<li><strong>敏捷开发与交付</strong> 将需求自上而下分解为业务问题、问题解决方案、实现版本、敏捷迭代不同的颗粒度及关注点，通过专题看板的形式进行流水线式的开发，流水线中包含“待确认、需求、分析、待排发布版本、启动开发、开发完成、转测试”等环节，通过看板中任务的拖拉形式来调整当前任务所在的阶段。敏捷开发一般以5-12人为一个团队，大小视项目或任务复杂情况而定。看板的管理应由项目组长或技术经理完成，通过每日例会等形式布置工作并调整任务阶段。</li>
<li><strong>开发平台</strong> 华为的系统开发平台是统一的，外包无论是项目还是人员均是到华为指定的时间地点，在指定的平台上进行开发。通过统一的平台可以便于统一开展优化，也可以能降低运维的工作量，临时性的任务也便于调集资源进行处置。</li>
<li><strong>项目工作量评估</strong> 主要还是采用基于功能点的工作量评估方式。在开发工作量上，主要基于对代码量的方式开展评估：通过工具统计代码的部分特征（包括代码行、分支情况、嵌套情况等），评估代码的复杂度，通过复杂度评估出工作所需要的人天，并根据成本基线核算成本，在验收的时候检查成本与工作量的符合程度。</li>
</ul>
<h3>信息系统运维</h3>
<p>华为公司有15年以上的IT运营实践，其运维遵循<strong>ITIL3.0标准</strong> ，开展以IT服务为导向的运维，采用全球运维理念提升运维效率和质量。目前正在建设统一的运维操作平台，构建故障自动监控及自愈平台。结合云计算、大数据提升系统监控和运维效率也是下一步待解决的问题。</p>
<p>华为公司在处理故障过程中，按照故障的严重程度进行等级划分，其中一级/二级事件工作日要求1h内解决，10min响应；三/四级事件要求8h内解决，非工作日24h内解决。监控人员24小时值班，夜间采用手机接收告警或通知值班。华为公司在重大业务上都会做好保障一级临时处置措施，除非有非常紧急且必要的故障需要到现场。</p>
<p>华为公司基于HP ITSM的运维工具进行了修改，形成一套完善的自动化运维工具平台。<strong>事件管理方面</strong>，运维过程中若发生故障，采用尽快恢复正常IT服务，使业务负面影响减到最少，保证服务水平。<strong>运维安全方面</strong>，运维人员通过专门的运维通道和运维工具保证，运维过程有详细的审计日志记录，并通过大数据实时分析日志，判断是否出现运维权限的异常行为如拷贝了机密资料等，极大提升了内部人员的安全隐患。</p>
<p><img src="http://upload-images.jianshu.io/upload_images/1707395-39b40bf222276152.png?imageMogr2/auto-orient/strip%7CimageView2/2/w/1240" alt="" /></p>
<p>故障处理经验积累：华为同事认为运维<strong>主要还是要靠经验</strong>，只有通过不断的积累，才能增加快速定位故障的能力。建议在日常运维过程中应<strong>增加知识库管理</strong>，充分发挥技术骨干、专家的经验，要把知识的传承工作固化到工作过程中，并设立相应的知识积累检查点，便于知识的积累与传承。对系统的每个模块定责任人CIO，根据事件级别通知人员到位，快速恢复业务，并注意将事件处理和问题处理分开。运维过程中遇到的最大故障问题一般为采用了新技术的系统，因此，为了系统的安全稳定运行，应尽量避免过多使用新产品新技术，待技术成熟后再做引进。</p>
]]></content>
</entry>
<entry>
<title type="html"><![CDATA[企业移动应用发展初探]]></title>
<link href="http://luieswww.github.io/blog/2016/07/20/modify-20160720/"/>
<updated>2016-07-20T21:57:05+08:00</updated>
<id>http://luieswww.github.io/blog/2016/07/20/modify-20160720</id>
<content type="html"><![CDATA[<p>近年来，移动应用信息化发展迅速，移动终端越来越被大众所使用和接受，企业也开始布局移动应用，企业移动信息化采用易于携带的终端设备，对信息进行实施采集和处理，改变了以往终端必须固定线缆才能采集信息的限制，方便了信息的采集和传递，还可以非常高效和安全地对信息流进行管理。</p>
<p>企业移动信息化可以将信息的采集、移动和管理这三方面进行有效的结合。但是在移动信息化真正在企业得到应用和发展之前，必须要做好移动信息化规划，这一点跟传统的企业信息化建设其实没有什么两样，而传统的信息化规划理论包括<a href="http://baike.baidu.com/subview/3246633/3246633.htm">IBM业务系统规划法</a>、<a href="http://baike.baidu.com/view/1329916.htm">关键成功因素法</a>、<a href="http://baike.baidu.com/view/13985952.htm">信息工程法</a>。</p>
<p>作者就职于国内某电力企业，从2013年起就已经在规划和布局移动应用，现在结合实际工作情况对移动应用信息化规划方面谈一谈自己的见解。</p>
<p>信息化规划主要有以下8个部分：</p>
<ul>
<li>业务架构规划</li>
</ul>
<p> 通过对企业当前业务及流程的规划，寻找业务与移动应用的契合点。基于现有业务做移动延展，能移动的先移动，先简单再复杂的原则。</p>
<ul>
<li>应用架构规划</li>
</ul>
<p> 应用架构规划以业务结构规划为基础，通过移动应用系统来落地，同时对于移动应用系统需要规划其与现有业务系统集成关系及数据交互方式。</p>
<ul>
<li>技术架构规划
技术架构与应用架构相匹配，要在满足现有应用的基础上，满足未来至少5年企业的发展需要。尽可能利用好原有投资，注重对现有设备的升级保护。要规划好支持的移动设备，满足设备多样性的需求。移动应用开发技术上要有稳定性和前瞻性，对未来的需求有一定的预见性。产品上要选择稳定、可靠、主流的成熟产品，具备一定的扩展能力，并且在未来5年内不会被淘汰。另外要充分考虑移动设备的 特性功能开发技术，注重移动用户体验。</li>
<li>信息化管理体系规划</li>
<li>实施计划</li>
<li>信息化预算</li>
<li>效益分析</li>
<li>风险与对策
移动信息化的需求与功能开发不断处在变化中，要充分考虑技术与实施的风险。</li>
</ul>
<p>移动信息化规划需要充分考虑到移动设备、产品、服务对用户的吸引力以及对业务目标的促进能力。需要注意以下事项：</p>
<ul>
<li>调查：调查移动机制在企业、行业以及用户人群中的起效方式</li>
<li>要求：描述移动技术如何与企业及用户群体相整合；用户又如何使用移动技术</li>
<li>管理：移动战略由谁持有，企业标准与流程执行工作又该由谁负责</li>
<li>技术：明确IT方法、流程及交付的定义、文档说明、实施及测试机制</li>
<li>数据：后端信息的存储和维护</li>
<li>安全：预防数据丢失、数据损坏、安全漏洞、网络停机以及设备丢失或被盗</li>
<li>设备：提供支持并保持移动资产的相关工具，帮助企业实现业务目标</li>
<li>用户体验：设计出符合用户认知与需求的直观且极具吸引力的移动体验</li>
<li>合规性：符合法律要求及监管政策</li>
</ul>
<p>同时，移动信息化规划需要定义出一系列的标准和规范，包括：</p>
<ul>
<li>统一的移动开发标准</li>
<li>统一的移动管理标准</li>
<li>开放的系统集成标准</li>
<li>严密的移动安全标准</li>
</ul>
<p>总之，移动应用信息化规划需要采用科学的方法进行规划，并形成统一的标准和规范，企业的移动信息化规划、发展和应用任重道远。</p>
]]></content>
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