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技术Leader如何尽量公正的进行绩效评估？

在你的职场生涯中，有没有遇到过糟糕的或不公的绩效评估呢？资深工程师盖尔盖伊·奥罗兹（Gergely Orosz）就遭遇过不公平的绩效评估。所以当他成为一名经理人时，就暗暗发誓尽己所能地去避免那些尴尬和糟糕的绩效评估。奥罗兹将他的绩效评估方法总结成文，以供更多经理人参考。InfoQ 中文站对此进行了编译，如下。

第一步，根据绩效评估的结果设定目标。

• 公平、无偏差和清晰的反馈。反馈应该基于先前设定的预期，期望值应该经过校准，并清楚地说明该员工是否达到、低于或高于该预期。

• 激励员工。首先承认他做得好的方面，然后讨论下一步要关注哪方面。

• 与员工建立信任。这至少要求评估是一次诚实的双向对话。

第二步，为评估做准备。

如果你不了解这个人，并且没有提前设定预期基准，你很可能无法做出公平的绩效评估。因此，你可以从以下几点开始准备：

• 了解员工的目标和动机。

• 明确你作为管理者的角色，以及员工对你的期望。

• 定期的一对一会议，分享心得，讨论工作变现等。

• 明确晋升和职业成长之间的区别，晋升不是唯一的成长方式。

以上这 4 点是你在进行绩效评估前的几个月内就该开始准备，而在临近绩效评估的几周内，为了确保你收集到的员工信息更加准确，你可以收集一些“什么”和“如何”类的信息，比如：

• 一对一会议记录。

• 工程师参加的项目及其贡献。

• 产出了多少代码、文档、电子邮件等。收到了什么反馈？如同行反馈，以及通过电子邮件或其他方式收到的感谢等。

• 给出了什么反馈？如代码审查、计划文档审查、与他人的交互等。

• 员工的自我评估。

建议在收集这些信息时多花点时间，尤其是第一次给团队中的新人做评估。

第三步，写评语。

首先列出员工在过去一段时间所做的工作，可以根据时间顺序或贡献度、影响力来列。其目的有三个：其一，该列表认可员工所做的工作；其二，你可以根据这份列表询问员工是否遗漏了什么内容；其三，列表中的细节会使人们相信这是一次公平的评估。此外，这份列表也能反映出你为绩效评估所做的准备。

其次，你可以重新阅读员工对应的职能要求，参照他已完成的工作以及他是如何完成的，来确定这个人是否符合、超过或低于其对应的职能要求。当某人没有达到预期时，你可以提供事例和具体可行的反馈来帮助他改进。当某人达到预期而没有超出预期时，反馈同样重要。而对于超出预期的人，你可以提出一些额外要求来锻炼他们。

在完成评语的时候，你可以在最后写一段简短总结，清楚地表明这个人与本身级别相比所处的位置，以及与晋升到下一个级别的距离。你还可以从员工的角度总结三件为了更快成长而需要关注的事情，并把这些建议具体化。这将是评语的核心内容，希望是激励性的内容。

最后，写完评语再审核一遍。你可以：

• 重新阅读所有材料，确定没有重复的例子，并确保所有信息都能够支持总结内容。

• 校正并消除偏差。逐一比对参加绩效考核的对象，特别关注最好和最差的人，并考虑你参照的是同一个标准吗？同时，与你的上级分享这些评语，要求他对评估标准和偏差给予反馈。

另外，如果你在绩效评估截止日期之前就早早完成了书面评估，为了确保团队成员也多少能有些心理准备，你可以提醒他们本次评估会得到什么样的反馈，以及将要讨论哪些改进方面。

第四步，进行绩效评估。

绩效评估会议有几个注意事项：

• 会议开始时，设定期望，比如会议的形式，以及在每个环节结束后你该如何听取员工的反馈。

• 会议中要先讨论对方的工作成就，建立信任。然后讨论他的绩效评估结果，如果感受到对方有反对意愿，要及时讨论。

• 会议结束时，寻求员工对绩效结果的反馈，确认本次评估的效果。

• 会议结束后，给员工发送书面评语，并对其设定前瞻性的目标。

绩效评估难免会有偏差，为了得到尽可能公平的绩效评估结果，你可以思考以下几项原则：

• 做好绩效评估需要很多时间，经理人一定要挤出这些时间。

• 工程师的工作是具体的，为具体工作评估结果提供具体反馈。

• 反馈越频繁越好。绩效考核不应该是一个“出乎意料”的对话。

• 人们真的很喜欢得到高质量的反馈。

• 好的绩效评估可以带来更多的信任，更快的增长和更少的摩擦。以上就是今天的内容，希望能给你带来参考价值。

原文链接：https://blog.pragmaticengineer.com/performance-reviews-for-software-engineers/