作为一名技术出身的同学，在很多次的面试过程中，都被问到一个问题：你如何看待和产品的关系？或者，你平时工作中是如何和产品相处的？ PS：我猜产品同学在面试的时候，是不是也会被问到一样的问题^-^
每次被问到这样的问题，我的脑海中都会浮现出一幕幕以往怼天怼地怼产品的场景（羞愧）。看来，这个问题已经成了业界一个通用的老大难问题。
然而，生活的际遇总是那么奇妙，出来混迟早都是要还的。不曾想有一天，我从曾经的技术管理角色，会转变成产研管理者的角色，同时管理产品和技术团队，当你的屁股做到那个位置的时候，你的思维和行为不自觉地就会发生改变，也就会不自觉的去思考，如何让产品和技术两个不同的生物，能够在同一片屋檐下和平相处、相爱相杀、快乐生活在一起。
经历过纯技术角色转产研角色的过程，让我有了一些关于产研团队管理的思考，在这里抛出来供大家讨论一下，不一定真的能够彻底解决问题，但我觉得应该是在往解决问题的道路上迈步前进了。
我认为，这个问题现象的本质，是因为不同角色的人（业务、产品、技术等），他们看待问题的视野、角度和高度是不一样的，这样就造成大家各说各话，互相不理解，很难不冲突。因此，我觉得可以从如下几个方面予以解决：
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建立同等的沟通高度：
讨论和沟通问题的时候，均以公司的战略和利益为目标，把自己的视角拔到更高的高度，来思考和对话，这样能很大程度减少冲突。如果到最后还是说不通，那大概率还是有某一方局限在团队或个人利益，没有站在公司利益的高度来思考问题；
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转换沟通的角度：
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2.1 换位思考：
多去想想如果你处在对方的位置，你会怎么想怎么做，用对方能听懂的语言做表达；
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2.2 统一语言体系：
打通不同思维方式和语言体系的翻译和转化能力，建立能够高效沟通的“统一语言体系”，比如通过业务架构（业务流程和领域模型）作为产品和技术的沟通语言，填补产品需求和技术实现之间的gap就是一种方法；
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建立及时透明的信息共享机制：
让技术也能及时了解业务信息，甚至参与业务讨论，避免技术被动接受信息的局面（被当做外包人或者工具人），另外，技术可以到业务一线体验业务流程，这样能提升技术人员的参与感和成就感，帮助建立和产品之间的信任；
谁也说服不了谁的时候，尽快上升到老板层面决策拍板，拍板后坚决执行，但需要对执行结果拿出客观的数据说话（即复盘和反思改进）
懂业务的技术，就像流氓会武术，多懂些公司的业务，会对我们日常跟产品、业务部门的沟通有很大的好处，也能看得懂各种业务上的变化。对自己在技术上的判断有特别大的帮助，特别是在优先级、重要性的判断准确性上，是那些不懂业务的技术人所不能比拟的。通常一个懂业务的技术人，在公司的发展速度都是比别人快很多的，而且也比较容易晋升到关键岗位
我会看我的团队，在当前阶段的定位是支撑业务，驱动业务还是引领业务？
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如果是支撑业务（一般是0-1阶段）：
则更多关注支撑业务的产品功能落地的效率、质量和稳定性，从这几个方面来定目标，比如上线什么系统/功能、上线功能的效率比如人效（平均迭代story点数）、返工率（包括需求评审通过率、变更频率、提测打回率、上线回滚次数等）等角度来衡量；——根据业务分解需要做什么产品功能，以及从技术上如何快速支持功能落地
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如果是驱动业务（一般是1-100阶段）：
则更多关注提升业务指标的活动，目标设定上主要设定核心业务指标的目标以及对应的产品和技术活动；——从产品功能和技术上主动思考提供什么样的功能或技术优化，能够提升业务指标，主要是提效率、降成本、促收入
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如果是引领业务（一般是多元化阶段）:
则需考虑通过识别和构建复用能力（如服务化、平台化、中台化等），为业务第二曲线的快速增长提供帮助，更多关注如平台上线数、平台接入业务数、平台接入效率、接入成本、平台用户满意度等；