在上一篇《大规模团队管理》里，讲到了可以用文化来解决大规模团队管理问题，这篇文章就仔细讲讲，如何打造团队文化，且不让文化仅仅停留在口头上，而是能真真切切地被团队践行，进而影响和驱动团队。
每个团队，都有一些约定俗成的工作方式和是非判断。在这个团队中，即便没有人告诉你什么是对的、什么是错的，你大体上也清楚什么该做、什么不该做。它虽然不像规章制度那么带有明确而强制性的约束力，却也能引导和规范团队成员的言行举止，我们把这种潜移默化、约定俗成的行为准则和工作作风称为团队文化——无形的手
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效率：
这是由文化的秩序性带来的效果。由于文化里包含着约定俗成的工作标准和决策依据，并且团队成员都对此持有共识，因此不必事事请示上级和彼此确认。比如，一个“强执行”的研发团队，每个人都知道依计划行事并坚决兑现承诺的重要性；一个强调“安全”的数据团队，每个人都会考虑在工作推进过程中的安全措施。统一的行为准则和协作上的默契，带来了工作效率的大幅度提升；
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空间：
这是由文化的导向性带来的效果。由于文化里约定了团队的价值导向，也就意味着，在符合价值导向的前提下，员工可以自主选择自己的工作手段，甚至是工作内容。这为很多有主动性的员工提供了自主发挥的空间。在“员工激励”一文中我们提到，自主性能够提升员工的投入度，激发员工的自驱力。所以，明确的文化也是激励手段；
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归属：
这是由文化的筛选性带来的效果。由于团队文化里蕴含着价值观，所以团队文化有“筛选器”的作用。认同该文化的人会不断加入进来，而不认同该文化的人也会逐渐淡出，久而久之，团队里都是对该文化认同度很高的员工。价值认同是一种高层次认同，一旦认同，便具有很好的稳定性和黏性，这种认同为大家带来了深深的团队归属感，共事的员工也更有凝聚力。在盖洛普的“优势理论”中有关于“完美团队”的描述，即，“价值观相同、能力互补的团队”，可见价值观对于团队的重要意义；
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耐力：
这是由文化的延续性带来的效果。文化对于一个组织，是相对稳定的元素，它能够在新、老员工间传承，并不会因为个别人员的变动而明显变化，除非是团队负责人有调整，才会给团队带来明显影响。用通俗的话说就是，一个拥有鲜明而稳定的价值观的团队，更扛得住“折腾”；
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命名它（提炼）：
其实就是提炼你团队的文化，用合适的词句把它表述出来，文化价值观的描述方式应该是越生动越好，而不是越简练越好，因为目的是为了让大家记住且传播；
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主张它（宣贯）：
就是要把你提炼出来的团队文化，宣贯给整个团队成员，甚至还包括上级和合作的兄弟团队。主张团队文化并不是要你做“祥林嫂”，见着谁就跟谁讲，而是要有意识地在一些公开或私下场合，去把你的团队文化告诉对方。比如，在开季度会的时候，可以和全员来宣贯，并作出详细解释；在你和团队成员 1 对 1 沟通的时候，也可以适时强调；在跨团队沟通中，也可以看情形主张；
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追求它（践行）：
文化的践行，更多的体现在管理工作中，而不是活动中。比如：你在和员工约定绩效方案的时候，有没有体现团队文化和价值的内容？你在评优和表彰员工的时候，有没有明确体现团队文化价值观？你在选拔新人导师或晋升人员的时候，有没有和团队文化挂钩？你在项目成功发布的时候，有没有总结团队文化？你在辅导和教导员工的时候，是否有提及团队文化？正是这些日常的管理工作，蕴含着你的团队文化；
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标杆：
管理者首先要以身作则，他说的每一句话，做的每一件事，团队都看在眼里，大家都以他为标杆；
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传承：
管理团队应该是文化的最直接传承者，可以通过不定期文化沙龙的方式，组织团队核心骨干进行主题讨论和学习；
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强化：
对团队每个人来说，对于想引导的文化，可以通过设定一些团队或部门奖项，通过月/季度会进行表彰来树立典型，通过典型事迹或个人来传递我们鼓励和倡导的文化和价值观，进而来影响团队每个人的行为。甚至可以落实到日常的团队沟通中，发现good or bad 行为或事迹，及时在团队内进行表扬或批评；
- 技术决策：合适业务的技术 VS 合适自己的技术决策（新、熟悉）
- 技术分工：架构合理性 VS 工作量大小
- 技术学习：持续学习和专研 VS 能用即可 我们更认同左侧价值观
- 态度有问题，价值观不对（味道不对）
- 凡事凑合或差不多，不求严谨（追求极致）
- 关注自己胜于团队（团队利益至上）